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Analyse stratégique EADS/Airbus

Résumé de l'étude de cas

Document: Dossier réalisé dans le cadre d'un cours de Stratégie en M1, 2006, 19 p. hors annexes (21 pages)

Extrait:
La stratégie est longtemps restée le domaine réservé des militaires. Les théoriciens de la guerre, Sun Tsu en Chine en 500 avant J.-C., Machiavel au XVIè siècle et Clausewitz en 1830 ont développé une pensée stratégique formalisée. Peu à peu, des économistes tels Chamberlain, Robinson, Coase, puis des théoriciens des organisations comme Simon commence à cerner l'activité stratégique au sens économique du terme. Mais ce n'est qu'au début des années 1960 que le terme et le champ d'analyse de la stratégie d'entreprise apparaissent véritablement. Les deux premiers ouvrages en la matière sont Strategy and Structure de Alfred Chandler en 1962 et Corporate Strategy de Igor Ansoff en 1965. Ainsi pour Chandler, « la stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long terme d'une entreprise, l'adoption des moyens d'action et d'allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs » . Cette définition n'est évidemment pas exhaustive, d'autres viendront la compléter par la suite. Ainsi, Ansoff ajoute que « la stratégie consiste à piloter les modifications de relations du système entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n'est pas lui » .

Plan:
I) Présentation de l'entreprise eads et de sa filiale airbus
II) Environnement concurrentiel d'airbus
III) Présentation des stratégies d'eads et de sa filiale airbus

[...] - Devenir un groupe industriel véritablement global ce qui passait par une vaste politique industrielle expansionniste. - Atteindre les meilleurs niveaux de rentabilité du secteur Pour réaliser ces objectifs, EADS s’appuie sur trois moyens principaux : L’internationalisation Elle combine la conquête de nouveaux marchés et la stratégie d’alliance. En effet, les ventes à l’export hors Europe d’EADS étant supérieures à il s’agit pour l’entreprise de s’établir en tant qu’acteur local privilégié aux Etats-Unis, en Chine, en Russie, en Corée du Sud et en Inde. [...]


[...] Il est rejoint en 1971 par l’espagnol CASA en vu du développement de l’Airbus A300 qui effectue son premier vol le 28 octobre 1972. En 1979, British Aerospace rejoint le GIE. L’A320 est lancé en 1988 ; il est le premier avion civil à commandes de vol électriques et le premier avion de sa catégorie conçu depuis le Boeing 737. Il est aujourd’hui l’avion de ligne le plus produit au monde. En 1992, l’A330 et l’A340 voient le jour. Ils complètent la gamme par les longs courriers. De plus, en 2001, le GIE se transforme en SAS. [...]


[...] Au cours de la phase de construction d’un avion, chaque tâche est attribuée aux différents sites industriels en fonction de leur spécialisation. L’enrichissement et le développement de centres d’excellence constituent un atout concurrentiel propre au processus de fabrication d’Airbus. Ses ingénieurs travaillent sur des configurations d’appareils spécifiques ou non proposant des solutions qui permettent à la société de rester leader sur le marché. Utilisant des pratiques de travail innovantes connus sous le nom d’Airbus Concurrent Engineering, les équipes, quelle que soit leur localisation géographique, peuvent travailler ensemble en temps réel. [...]


[...] La famille A330, A340 et A350 à grand rayon d’action a déjà reçu 166 commandes de 18 clients. Le marché des nouveaux appareils sur ce segment devrait dépasser les unités au cours des 20 prochaines années. Chez Airbus, la plupart des commandes concernent la famille de l’A320 monocouloir, dont le succès ne se dément pas. Forte d’un carnet de commandes de 1652 avions, elle est l’option de prédilection des compagnies aériennes à bas coûts, qui sont à l’origine de plus d’un tiers des commandes de l’année 2005. [...]


[...] De plus, la direction du groupe est convaincue que la dimension internationale d’Airbus constitue un avantage concurrentiel sur le marché mondial. L’objectif prioritaire est de dégager, sur le long terme, une rentabilité exemplaire en poursuivant le développement d’une famille de produits de haute qualité de façon à contrôler la moitié du marché mondial du transport aérien commercial. Pour cela, Airbus adapte les moyens stratégiques d’EADS sur son marché : L’internationalisation d’Airbus Ce premier moyen se traduit par la volonté de pénétrer certains marchés clés tels que la Chine et la Russie et à consolider sa présence sur le marché aérien des Etats-Unis, réputé difficile et où la plupart des transporteurs connaissent un contexte financier délicat. [...]

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Aperçu de l'étude de cas

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